Awal tahun 2004 Bank Indonesia meluncurkan satu kebijakan yang oleh banyak pihak dinilai sangat visioner, yaitu Arsitektur Perbankan Indonesia (API). Kebijakan ini dianggap visioner karena sebelumnya bank sentral lebih bersemangat tut wuri handayani, menempatkan diri di belakang sekaligus pendukung perkembangan industri perbankan nasional. Namun dengan meluncurkan API, Bank Indonesia telah menempatkan diri sebagai pengarah, karena jaman memang menuntut demikian.
Perubahan sikap ini muncul sebagai respon terhadap krisis keuangan yang melanda Indonesia dan sejumlah negara Asia Timur tahun 1997/98, yang disebabkan oleh rapuhnya sistem perbankan di Negara-negara yang bersangkutan. Berbagai berbagai respond atas krisis itu bermunculan, termasuk dari Bank for International Settlement, yang menghendaki adanya sistem arsitektur keuangan yang bersifat global. Respon ini muncul mengingat besarnya bahaya krisis keuangan yang melanda satu Negara.
Respon yang sama muncul di Indonesia, karena adanya kesadaran bahwa sistem perbankan di Indonesia memang masih rentan. Kita sebut saja sejumlah masalah seperti jumlah bank yang terlampau besar, tingkat modal yang terbatas, kapasitas penyaluran kredit yang minim, pelayanan yang tidak memadai, dan tingkat keuntungan yang tidak sustainable. Dalam pada itu Bank Indonesia yakin bahwa bukan jumlah bank yang lebih penting, tetapi ukuran dan kualitasnya. Itulah yang melatarbelakangi munculnya API.
Dengan API, Bank Indonesia memiliki visi yang sangat jelas dalam sepuluh hingga limabelas tahun mendatang. Kejelasan visi itu terlihat dari kategorisasi untuk perbankan nasional, yakni bahwa Indonesia harus memiliki dua atau tiga bank berkelas regional atau internasional dengan modal di atas Rp50 triliun, tiga sampai lima bank nasional dengan modal minimal Rp10 trillion, 30 sampai 50 bank yang fokus pada bidang-bidang tertentu dengan modal minimal Rp100 miliar dan Bank Perkreditan Rakyat dan bank dengan usaha terbatas dengan modal kurang dari Rp100 miliar.
Dengan arsitektur seperti itu bisa dibayangkan bahwa dalam limabelas tahun mendatang Indonesia akan memiliki sistem perbankan yang lebih rapi sekaligus kokoh. Tetapi pertanyaannya, apakah seluruh sektor perbankan dalam negeri sudah siap berjalan pada koridor yang ditetapkan oleh Bank Indonesia?
Pemberitaan media massa setahun terakhir memperlihatkan bahwa sejumlah bank memang sudah cukup siap, tetapi banyak juga yang gamang, terutama terkait dengan persoalan modal minimal. Hingga kini diberitakan masih banyak bank yang belum tahu bagaimana cara untuk memenuhi modal minimal tersebut. Beberapa bank memang berwacana untuk merger atau melepas sahamnya kepada investor strategis, tetapi banyak diantaranya yang hingga kini belum mampu beranjak dari sekadar wacana.

Bank Mandiri
Berbicara mengenai Arsitektur Perbankan Indonesia (API), pada tempat pertama harus dibicarakan Bank Mandiri, karena secara de facto inilah bank dengan skala terbesar di Indonesia, baik dari sisi asset, modal, dana pihak ketiga maupun kredit yang disalurkan — posisi yang tak tergoyahkan sejak bank ini lahir sebagai entitas baru hasil merger empat bank BUMN pada tahun 1998. Karena itu wajar kalau berbagai pihak, termasuk pihak luar Bank Mandiri, yang berharap bank ini akan menjadi pemain kelas regional atau bahkan tingkat nasional di masa mendatang.
Menimbang fakta bahwa Bank Mandiri sudah menjadi bank yang terbesar di Indonesia, memang bank ini mungkin untuk menjadi pemain regional atau bahkan internasional menurut standard yang ditetapkan Bank Indonesia. Tetapi bagaimana caranya? Dari hitungan skala, bank ini baru (atau sudah) mencapai separuh jalan. Saat ini modal sendiri Bank Mandiri tercatat sebesar Rp24 triliun, dan kalau ditambah dengan modal subordinasi totalnya Rp27 triliun, bandingkan dengan modal minimal yang ditetapkan Bank Indonesia sebesar Rp50 triliun. Kapitalisasi pasar Bank Mandiri saat ini adalah sekitar Rp56 triliun atau sekitar US$6 miliar, padahal para pesaing di tingkat regional sudah memiliki kapitalisasi pasar minimal US$10 miliar.
Modal memang sesuatu yang mendesak untuk dikejar. Pahala N Mansury, Chief Financial Officer (CFO) Bank Mandiri, mengatakan dalam jangka waktu satu hingga tiga tahun mendatang bank ini belum berencana untuk mengambil langkah yang bersifat anorganik. Karena itu penambahan modal lebih akan dilakukan dengan mengakumulasikan hasil operasional kedalam ekuitas.
Tetapi Pahala mengingatkan bahwa menjadi pemain regional atau internasional bukanlah persoalan modal semata. Ada yang lebih penting dari itu, misalnya soal penguasaan pasar. Itu sebabnya Bank Mandiri saat ini lebih memusatkan perhatian pada sasaran antara, yakni menjadi bank yang dominan di dalam negeri di semua sektor (dominant multi-specialist bank). Sudah pasti bahwa bank ini telah menduduki posisi dominan di sektor korporasi dan komersial. Karena itu target selanjutnya adalah mempertahankan dominasi di kedua lini tersebut sekaligus merebut dominasi di dua sektor lain, yakni sektor konsumen dan sektor usaha mikro dan kecil. “Untuk consumer banking, kalau dilihat dari sisi deposit, kami juga sudah dominan, dengan pangsa pasar 16%,” tutur Pahala.

Pasar Baru
Posisi dominan di sektor komersial dan korporasi oleh Bank Mandiri dipersepsi sebagai peluang untuk meningkatkan dominasinya di sektor consumer dan usaha mikro dan kecil. Pahala mengakui memang tidak mudah untuk menarik nasabah bank lain memindahkan seluruh aktivitas perbankannya ke Bank Mandiri. Namun perlu diingat bahwa pada umumnya orang memiliki lebih dari dua rekening untuk berbagai kebutuhan. Maka tantangan bagi Bank Mandiri adalah, bagaimana memaksimalkan aktivitas perbankan enam juta nasabah yang sekarang sudah ada dalam portofolio Bank Mandiri, dan kedua, bagaimana agar mereka yang sudah memiliki rekening di bank lain mau membuka rekening baru di Bank Mandiri, misalnya untuk kepentingan transaksi.
“Pintu masuk kami bisa dari nasabah korporasi atau nasabah komersial kami. Kalau mereka bisa membuka rekening penggajian di Bank Mandiri, misalnya, berarti akan ada tambahan sejumlah nasabah ritel, yakni para karyawan perusahaan-perusahaan itu,” kata Pahala lagi. Dari situ bank masih bisa mengembangkan lebih jauh misalnya melalui program-program kredit untuk karyawan, misalnya untuk pemilikan rumah atau pemilikan mobil.
Langkah lain untuk berebut nasabah adalah dengan menyediakan fitur transaksi yang senyaman mungkin untuk para pelanggan, khususnya fitur-fitur transaksi elektroniknya. “Kami memiliki ATM lebih dari 2700 unit, kami memiliki layanan SMS banking yang andal, dan internet banking kami oleh PC Magazine dinilai sebagai internet banking yang terbaik,” kata Pahala lagi. Kalau orang nyaman bertransaksi melalui Bank Mandiri, otomatis ini akan meningkatkan dana murah melalui rekening tabungan atau giro.
Terkait dengan tidak mudahnya seseorang untuk “pindah bank”, maka Bank Mandiri juga berusaha untuk menyasar kelompok dewasa muda yang baru untuk pertama kalinya memiliki rekening bank. Langkah yang dijalankan antara lain dengan meluncukan kartu kredit yang didesain khusus untuk kaum muda. Harapannya, setelah tak muda lagi kelak, mereka masih akan tetap setia menggunakan jasa Bank Mandiri.

Peningkatan Pelayanan
Setelah menjadi pemain yang dominan di pasar dalam negeri, maka akan lebih mudah bagi Bank Mandiri untuk bermain di tingkat regional atau bahkan internasional, karena dengan itu bank ini bisa mencermati transaksi-transaksi internasional dari nasabahnya yang sudah ada. Sebagai bank yang kokoh di sektor korporasi, bank ini tentu memiliki nasabah dengan skala transaksi regional atau bahkan internasional, baik dengan para pemasoknya, dengan mitra bisnis, maupun dengan para pembeli di luar negeri.
Menurut Pahala, kalau bank ini sudah kokoh sekaligus dominan di dalam negeri, secara otomatis bank ini akan memiliki bisnis-bisnis berskala internasional. Dengan demikian, apakah Bank Mandiri tinggal mengikuti dengan membuka kantor perwakilan atau kantor cabang di luar negeri, dan hal itu akan sangat tergantung pada pergerakan bisnis para nasabahnya. “Bank selalu pergi where the money goes. Maka kalau memang ada bisnis di China misalnya, kita pasti akan buka kantor di sana. Jadi bagi kami menjadi bank regional atau internasional bukan perkara hadir di luar negeri, tetapi soal bagaimana kita memiliki kualitas dalam standard internasional.”
Tapi bagaimana mewujudkan visi menjadi pemain dominan di dalam negeri dengan sasaran menjadi pemain kelas dunia? Tantangan yang dihadapi oleh Bank Mandiri adalah bagaimana meningkatkan kualitas layanan. Bagaimana pun juga nasabah membutuhkan rasa aman dan lebih dari itu rasa nyaman, dan ini hanya bisa dipenuhi hanya dengan kualitas layanan yang prima. Menyadari bahwa prasyarat ini akan sangat menentukan, Bank Mandiri juga merancang sejumlah langkah strategis di tingkat budaya perusahaan yang kemudian akan bermuara pada penjualan. Salah satu usaha yang dilakukan adalah dengan meningkatkan kualitas layanan kepada para nasabah.
Kerja keras itu ternyata membuahkan hasil yang memuaskan. Menurut hasil riset Marketing Research Indonesia (MRI), Bank Mandiri tahun ini berada pada urutan ketiga, melonjak dari posisi 17 di tahun 2004 dan posisi 11 pada tahun lalu. “Belum ada dalam sejaran bank BUMN bisa masuk dalam 10 besar dalam hal layanan kepada nasabah. Tetapi sepanjang kita serius untuk membangun budaya yang baru, ternyata kita bisa,” kata Pahala lagi. Sukses itu dibukukan setelah manajemen melakukan kerja keras untuk waktu yang cukup lama.
Kalau Bank Mandiri boleh dibilang berhasil dalam membangun kultur baru, hal ini tak lain berkat dukungan sumber daya manusia -di Bank Mandiri disebut human capital– yang terencana dan tertata dengan baik. Ketika baru merger, bank ini memiliki total karyawan 25.000 orang. Jumlah ini langsung turun drastis menjadi 16.000 karena perusahaan menawarkan program pensiun dini, dan banyak yang tertarik serta memenuhi syarat untuk itu. Sejak saat itulah Bank Mandiri memulai program rekrutmen dengan lebih terencana.
“Kami menjalankan satu program bernama Officer Development Program bekerjasama dengan Citibank. Mereka memiliki teknologi dan kemampuan dalam bidang itu,” kata Pahala. Dengan program ini Bank Mandiri berusaha mencari calon-calon karyawan yang terbaik dari universitas-universitas terkemuka. Mereka yang masuk dalam program ini akan ditempa selama dua tahun di berbagai lini hingga siap menjadi officer yang bisa diandalkan.
Pada saat yang sama bank ini juga berusaha untuk menjaga agar mereka yang terbaik tidak pergi, antara lain dengan sistem remunerasi berbasis kinerja. “Mereka yang berkinerja baik harus mendapatkan penghargaan yang baik pula.”
Pahala menambahkan bahwa dalam proses rekrutmen, Bank Mandiri tidak hanya mencari tenaga-tenaga yang masih segar dari perguruan tinggi. Menyadari bahwa tidak semua segmen dikuasai, bank ini dengan terbuka menerima mereka yang sudah memiliki keahlian di bidang tertenru dan dibutuhkan oleh Bank Mandiri. “Expertise kita di bidang corporate dan commercial banking. Pada saat yang sama kita ingin mengembangkan consumer dan micro banking. Karena itu kami ambil tenaga-tenaga dari luar yang memang andal dalam bidang itu.”

Kredit Bermasalah
Terkait dengan kesehatan bank, salah satu strategi besar uang saat ini tengah diperjuangkan oleh Bank Mandiri adalah mengurangi tingkat kredit bermasalah (non performing loan atau NPL). Saat ini tingkat gorss-NPL Bank Mandiri mencapai 26%, sedangkan net-NPL-nya sebesar 24%. Pada tataran absolut, kredit bermasalah bersih bank itu tercatat sekitar Rp26 triliun. Namun menurut Pahala, sekitar separuh (Rp13,7 trilliun) dari total kredit bermasalah bank itu berasal dari 30 debitur besar. Karena itu, agar proses penyelesaian kredit bermasalah ini bisa dilakukan dengan lebih cepat, Bank Mandiri lebih memusatkan perhatian pada debitur-debitur besar ini. Dan strategi ini terbukti memang berhasil. Dalam satu tahun terakhir, Bank Mandiri berhasil merestrukturisasi kredit bermasalah sebesar Rp 4,4 triliun sehingga total kredit bermasalah dari 30 debitur besar saja bisa turun dari Rp18,1 triliun menjadi Rp13,7 triliun.
“Yang kami lakukan selama ini bisa beruba restrukturisasi, bisa pula rekondisi atas kredit-kredit yang bermasalah,” kata Pahala. Dia menambahkan, dalam proses ini yang penting adalah untuk mendapatkan niat baik dari para debitur bermasalah itu. “Kalau sudah jelas bahwa mereka memiliki iktikad baik, lebih mudah bagi kita untuk mencarikan jalan keluarnya.”
Strategi kedua terkait dengan NPL adalah menjaga agar tidak muncul NPK-NPL baru. “Percuma kalau kita bekerja keras untuk menurunkan NPL yang ada, tetapi pada saat yang sama muncuk NPL-NPL Baru. Yang ketiga, kata Pahala, pengurangan tingkat NPL juga dilakukan dengan terus melakukan ekspansi kredit. Bagaimana pun juga Bank Mandiri harus tetap tumbuh sehingga kredit baru harus terus dikucurkan, dengan syarat bahwa kredit baru itu harus aman.
Di samping coba mengatasi NPL-NPL yang masih on balance-sheet, Bank Mandiri juga terus berusaha untuk terus mengejar kredit-kredit macet yang sudah dihapusbukukan.
Berita yang menggembirakan bagi Bank Mandiri -dan bank BUMN lainnya- adalah munculnya revisi atas PP No 14/2005 yang memungkinkan bank-bank BUMN mengelola sendiri kredit bermasalahnya, sama seperti bank-bank swasta nasional kita. Ini sungguh berita baik karena sebelumnya ada peraturan yang menyebutkan bahwa kredit bank BUMN adalah kredit milik negara sehingga hanya negara yang berhak menghapusbukukan (write off). Secara spesifik, proses penghapusbukuan kredit bermasalah harus disetujui oleh Direktorat Jenderal Piutang dan Lelang Negara (DJPLN).
“Dengan adanya kemudahan ini, kami berharap bisa menekan angka NPL minimal sesuai dengan criteria yang ditetapkan oleh API, yakni gross NPL 10% dan net NPL 5% tahun 2007.”